¿A quién acudís cuando necesitás asesoramiento técnico o conocimiento específico para resolver un problema?
Una pregunta simple puede revelar la arquitectura invisible del conocimiento en una organización. Este artículo explora cómo el Análisis de Redes Organizacionales (ARO) permite identificar referentes técnicos, cuellos de botella y silos funcionales a partir de una única pregunta de feedback, transformando datos relacionales en decisiones estratégicas para RRHH.
La pregunta que revela cómo fluye el conocimiento en tu organización
En los procesos tradicionales de feedback solemos preguntar por desempeño, clima o competencias individuales. Sin embargo, existe una pregunta simple que permite acceder a una dimensión mucho más profunda de la vida organizacional: ¿A quién acudís cuando necesitás asesoramiento técnico o conocimiento específico para resolver un problema?
Esta pregunta, aparentemente sencilla, tiene la capacidad de revelar cómo fluye realmente el conocimiento dentro de una organización: De los individuos a las interacciones
Como plantearon Katz y Kahn (1966), las organizaciones pueden entenderse como sistemas sociales relativamente estables de interacción. Durante décadas, la mayoría de los diagnósticos organizacionales se enfocaron en atributos individuales: competencias, desempeño, potencial, engagement. Sin embargo, el corazón de lo organizacional no está en las personas aisladas, sino en las interacciones entre ellas.
Cuando formulamos esta pregunta de feedback, estamos desplazando la unidad de análisis: ya no observamos individuos, sino lazos.
Cada respuesta crea una conexión. Cada conexión construye una red. Y esa red nos muestra la arquitectura invisible del conocimiento.
Qué mide realmente esta pregunta
Cuando un colaborador responde “acudo a X”, está declarando implícitamente: Confianza técnica. Reconocimiento de expertise. Dependencia funcional. Flujo de información.
Al agregar todas las respuestas, se configura un mapa relacional que permite identificar:
Nodos centrales de conocimiento: Personas que concentran la mayor cantidad de consultas. Suelen ser referentes técnicos, líderes informales o expertos no necesariamente reconocidos en el organigrama.
Cuellos de botella. Si demasiadas interacciones se orientan hacia un mismo nodo, puede existir sobrecarga, dependencia excesiva o riesgo operativo.
Silos funcionales. Subgrupos que solo interactúan entre sí y no comparten conocimiento con el resto de la organización.
Islas o actores periféricos. Personas que no son elegidas por nadie. Esto puede indicar desaprovechamiento de talento o problemas de integración.
En términos de teoría de redes, estamos observando centralidad, densidad, intermediación y cohesión estructural, pero traducidos a decisiones concretas de gestión.
Lo que el organigrama no muestra
El organigrama expresa la estructura formal: quién reporta a quién.
La red de conocimiento expresa la estructura real: quién consulta a quién cuando necesita resolver algo.
Y ambas no siempre coinciden.
Una persona con bajo nivel jerárquico puede ser el verdadero referente técnico. Un gerente puede quedar aislado en términos de flujo de información. Un área puede depender críticamente de un único puente conector.
Esta información es estratégica para RRHH porque conecta directamente con:
Gestión del talento.
Planes de sucesión.
Gestión del conocimiento.
Diseño organizacional.
Transformaciones digitales.
Gestión del cambio.
Implicancias para RRHH
Desde una perspectiva de People Analytics, esta pregunta permite pasar de un diagnóstico declarativo a uno estructural.
No solo sabemos “qué piensan” las personas. Sabemos cómo se conectan.
Y cuando entendemos las conexiones, podemos intervenir de manera más precisa:
Redistribuir cargas.
Formalizar roles informales clave.
Fortalecer puentes entre áreas.
Diseñar comunidades de práctica.
Proteger posiciones críticas ante riesgos de salida.
En síntesis, esta primera pregunta de feedback no mide una percepción.
Mide el flujo real del conocimiento.
Y en organizaciones que compiten por velocidad, innovación y adaptación, entender cómo circula el conocimiento es entender cómo circula el poder operativo.