Análisis de redes sociales en organizaciones: de metodología a herramienta de management

Introducción

“El hombre que tiene el tiempo, la discriminación y la sagacidad para recopilar y comprender los hechos principales y el hombre que debe actuar sobre ellos deben acercarse unos a otros y sentir que están comprometidos en una empresa común”. (Woodrow Wilson, 1856–1924.)

A pesar del temprano reconocimiento de Wilson de la necesidad de que el científico y el gerente trabajen en armonía y cercanamente, los puentes entre ambos mundos han sufrido un importante grado de fragmentación disciplinaria y separación. Todavía hoy, ambos extremos pueden llegar a ufanarse de su independencia. De los puentes entre ambos mundos se trata esta ponencia.

Una organización puede concebirse como un sistema social acotado, un microcosmos en el que existe una red relativamente estable de vínculos interpersonales a través de los cuales se producen intercambios en los que quedan impactados aspectos tales como la productividad y el propio mantenimiento del sistema (Pearce II y David, 1983). Desde esta perspectiva, una forma de estudiar los fenómenos organizacionales es examinar los vínculos formales e informales que conectan a grupos e individuos dentro de una organización. El análisis de redes sociales adopta este enfoque al abordar las causas, la naturaleza y las consecuencias de los patrones de interacción alternativos a lo largo del tiempo. La información recogida ilustra tanto a las de estructuras formales (equipos de trabajo, departamentos o divisiones) como a las informales (camarillas y amistades). Krackhardt y Hanson (1993) mostraron a los managers lectores de la Harvard Business Review la importancia de conocer las redes informales como forma de superar satisfactoriamente los desafíos de las reestructuraciones

Las organizaciones son, por lo anteriormente dicho, patrones de interacción en constante movimiento. Como señala O’Reilly, las organizaciones son fundamentalmente “entidades relacionales” (O’Reilly, 1991). Por ello es que algunos prefieren hablar de “organizing” más que de “organization” (Weick, 1969). La imagen utilizada por Katz y Kahn (1966) al metaforizar a las organizaciones como “redes de pesca” de oficinas interrelacionadas, de alguna manera, supone una trascendencia frente a la clásica premisa del abordaje del individuo y su rol (Tichy et al. 1979). La perspectiva del análisis de redes sociales es, en este sentido, un ejemplo claro de un marco teórico que se ha desarrollado hasta el punto de guiar la generación de datos e información útil para la gestión

Si bien el uso del Análisis de Redes Sociales en el mundo de las organizaciones se remonta al propio origen de la metodología, donde los estudios de la Western Electric a finales de la década del 20 del siglo pasado constituyeron un hito y que, posteriormente, analizaron en profundidad tanto Roethlisberger y Dickson (1939) como George Homans (1977), es en estos últimos años que podríamos decir que asistimos a un revival de su uso. Desde fines del siglo pasado ha crecido exponencialmente la cantidad de publicaciones, tanto en revistas académicas como de negocio, de temáticas relacionadas con la aplicación del análisis de redes sociales al mundo de las organizaciones. Más especialmente en los últimos veinte años, ha habido una explosión de interés en la investigación en red a través de las ciencias no sólo sociales sino también físicas (Borgatti et al, 2009). Y este crecimiento vertiginoso de publicaciones acerca de las redes sociales también abarcó a su aplicación a las organizaciones, en ocasiones, de manera escarpada y llena de curvas sinuosas (Kilduff y Brass, 2010).

Por cierto, una cosa es su utilización con propósitos exclusivamente cognoscitivos, en la búsqueda del saber académico per se, y otra es su aplicación como herramienta de gestión (Chauvet et al, 2011). Nos proponemos explorar en este trabajo las lógicas y pliegues de la concepción del análisis de las redes sociales dentro de las iniciativas estratégicas de las propias organizaciones. No se pretende parangonar este análisis con las clásicas discusiones acerca de la investigación-acción, pero sí explorar vertientes posibles de utilización en términos más herramentales (lo que suele denominarse “management”).

Nuestro enfoque, entonces, parte de la pregunta de cómo las empresas pueden usar esta técnica proveniente de la investigación en ciencias sociales para obtener una mejor apreciación de sus redes sociales internas y, de esta manera, aprovechar la información resultante para promover una mejor toma de decisiones y comprensión de los efectos de ciertas políticas y prácticas en el mundo más concreto del management (Hollenbeck y Jamieson, 2015)

Análisis de Redes Sociales y Organizaciones

La técnica del análisis de redes sociales nació en el marco de las organizaciones. El estudio de Jacob Moreno del que luego emergió la Sociometría (originalmente “Geografía psicológica”) fue realizado en la Escuela Hudson para Niñas, en el norte del Estado de Nueva York, en 1932 (Borgatti et al, 2009; Freeman, 2012).

Unos años antes, en 1927, se inició la gran investigación en la Western Electric Company en su planta de Hawthorne, según nos cuenta Elton Mayo en el prefacio de ese gran libro de Roethlisberger y Dickson (1939, versión del 2003) que describe el proceso llevado a cabo en el que se analizaron camarillas y estructuras informales varias. Este clásico libro no reporta ni una vez la palabra “red” pero sí aborda la cuestión de las estructuras informales y también grafica, de manera concreta, redes y conexiones que dan cuenta de los primeros testimonios de grafos en la historia de las redes sociales en organizaciones.

Si seguimos la línea temporal propuesta por Freeman (2012), la historia del análisis de redes sociales en la década del 30 y del 40 continúa con Kurt Lewin (Iowa y luego MIT) y Alex Bavelas (MIT), especialmente en el Centro de Investigación de Dinámica de Grupos. En este contexto comenzó a hablarse del liderazgo, cohesión grupal, productividad grupal, clima organizacional y otros conceptos que darían origen al comportamiento organizacional (Patnoe, 1988).

Entre los sesenta y los noventa, el uso del análisis de redes sociales para las organizaciones continuó su derrotero con algunos representantes clave. Más allá de la contribución de Granovetter (1973), es muy posible que el artículo de Tichy, Tushman y Fombrun (1979) sea uno de los más citados, constituyéndose en una de las principales bases de comprensión de la aplicación del análisis de redes sociales a las organizaciones. En este trabajo vemos una línea conectora entre Simmel, Parsons, Levi Strauss y Malinowsky con Whyte, Katz y Kahn, 4 Coleman, Lazarsfeld y Bavelas. También aquí es de destacar el análisis de interacciones mediante datos sociométricos en los famosos estudios de Aston2 en 1969.

Ronald Burt (2015, texto original de 1995), puso el énfasis en los huecos estructurales, que son los espacios de separación entre contactos no redundantes. Sostuvo que una estructura de red escasa (no densa) facilita la difusión de ideas y argumentó que los lazos fuertes dentro de una red densa son ineficientes para adquirir conocimientos externos, ya que no promueven la diversidad en los recursos. Esto es explicado por Burt de la siguiente manera: La densidad es sólo una forma de cierre de la red, los contactos en una red densa están en estrecha comunicación para que puedan aplicar fácilmente sanciones contra personas que violen creencias o normas de comportamiento compartidas. Las redes densas, por lo tanto, ofrecen menos de la ventaja de información y control asociada con la expansión de agujeros estructurales. Si las redes que abarcan agujeros estructurales son la fuente de capital social, el rendimiento debe tener una asociación negativa con la densidad de red. Justamente, la construcción de capital social no parte del establecimiento de vínculos estrechos, sino de la capacidad de los actores para establecer diferentes relaciones fuera de su grupo de pertenencia (Forni et al, 2004).

Baum y Rowley (2002), más cercanos en el tiempo, señalan que nacemos, trabajamos, oramos y morimos en organizaciones y, en el camino, muchos de nosotros derivamos nuestras identidades de nuestras conexiones con ellas. Las organizaciones son los pilares de nuestra sociedad y son un vehículo básico para la acción colectiva. Producen la infraestructura de nuestras sociedades y moldean fundamentalmente nuestro futuro. El volumen 31 de la Academy of Management Review de julio del 2006 está dedicado a redes en las organizaciones, destacándose la introducción editorial de Parkhe, Wasserman y Ralston (2006), aunque también son de destacar los textos de Labianca y Brass, sobre relaciones negativas y el de Ronald Burt sobre “brockerage”.

Desde principios del siglo XXI, la figura de Rob Cross3 terminó erigiéndose en el más renombrado representante del uso de la técnica del análisis de redes sociales en organizaciones, probablemente en todo el mundo, y que la revista Forbes lo cita como “one of the world’s leading experts in applied social network science” 4 . La producción de Rob Cross abarcó no sólo textos clave de aplicación de la técnica sino también artículos en las principales revistas de negocios del mundo. Cross publicó, asimismo, papers liminares junto con autoridades mundiales de la técnica, como el caso de Borgatti (Cross et al, 2001, 2002). Más adelante veremos varios ejemplos llevados a cabo por Cross relacionados con el uso del análisis de las redes sociales como herramientas de management.

Redes o acerca del paradigma que supera a la burocracia

El mundo del management atribuye una importancia crecientemente relevante a los fenómenos de las organizaciones informales en el mundo del trabajo. Como decían Krackhardt y Hanson (1993), “si la organización formal es el esqueleto de una empresa, lo informal es el sistema nervioso central que impulsa los procesos de pensamiento colectivo, las acciones y las reacciones de sus unidades de negocio”. Volviendo a la historia, los estudios de Elton Mayo que dieron origen a lo que se denominó la “Escuela de las Relaciones Humanas” dentro del despliegue de la Teoría de las Organizaciones, han demostrado la importancia de desentrañar la posición de los individuos dentro del entramado social que presentan las organizaciones. Más aún en los últimos años, una fuerte corriente de cuestionamiento a las configuraciones estructurales jerárquicas ha dado lugar a nuevos enfoques o concepciones sobre las organizaciones que privilegiaron una mirada de la estructura “en red” (Contractor et al, 2006). Las organizaciones “redárquicas” han estado asociadas a las nuevas formas de estructuración que vienen de la mano de los nuevos conceptos hoy tan en boga, como el de las “metodologías ágiles” (Norambuena y Vega-Zepeda, 2018; Cross et al. 2021). El mundo del management está experimentando una gran revolución a partir del cuestionamiento de la idea clásica de jerarquía y la mirada vuelta a los liderazgos naturales, las relaciones informales y las conexiones en redes vienen a poblar el interés de las revistas de negocio. Las formas organizacionales en red se muestran más flexibles y dinámicas y conectan múltiples organizaciones y personas permitiendo la creación de nuevos productos y servicios. Estas nuevas formas son ágiles y en constante proceso de adaptación.

En la península ibérica es común referirse al análisis de redes sociales en organizaciones con la sigla “AROS” (Análisis de Redes Organizativas y Sociales) e inclusive es visto por algunas asociaciones y firmas de servicios profesionales como un servicio de consultoría que permite ajustarse a los requerimientos de sus clientes. En estos casos, se afirma la idea de “identificar, caracterizar y medir las interacciones y relaciones entre empleados, centrándose en aquellas que puedan ser relevantes para los procesos empresariales” 5 . La diferenciación entre organigramas formales e informales da cuenta de las redes ocultas que, si bien no son captadas por los circuitos habituales de actividades, allí están y son esenciales para la efectividad organizacional.

Nos proponemos ahora hacer una revisión que nos permita una primera mirada acerca de cuál es la lógica y la manera en que el uso del análisis de redes sociales se entronca con procesos más amplios de naturaleza managerial. La identificación de personas clave de una organización, no por el lugar en el organigrama sino por la relevancia que demuestran en la densidad de sus vínculos y la alta valoración de sus contactos (especialmente en la provisión de know how) permiten al Análisis de las Redes Sociales contribuir de manera significativa no solo a circuitos de liderazgo o de knowledge management, sino también a la búsqueda concreta de la sustentabilidad organizacional. Esta metodología, entonces, operaría como una poderosa herramienta de planeamiento de dotación, para identificar los puntos críticos en los cuales una mayor rotación de puestos críticos sería fatal y, por lo tanto, señalaría cuándo es necesario tomar decisiones ya sea de retención o de promoción.

Análisis de redes sociales como herramienta gerencial

Sin llegar al extremo de concebir al management en sí mismo como una ciencia (Grudzewski y Wilimowska, 2019), propondremos aquí la siguiente cuestión: ¿Qué es una herramienta de management? ¿Podríamos concebir al análisis de redes sociales organizacionales como tal herramienta? En primer lugar, es importante postular que una herramienta de management tiene el propósito de:

• Mejorar la resolución de problemas o el proceso de toma de decisiones.
• Proporcionar estructuras de pensamiento, pasos de acción y formatos de representación para facilitar tanto el análisis como el pensamiento creativo.

Las herramientas guían a quienes las utilizan a atravesar un proceso. Por ejemplo, los procesos de planificación estratégica tienden a tener una gran sobrecarga de información. En este sentido, las herramientas y los modelos proporcionan un marco para estructurar esta información, distinguir entre información relevante e irrelevante, realinear la información para que las nuevas interdependencias y conexiones sean visibles, y proporcionan formatos para presentar información y conclusiones. Por lo tanto, las herramientas de este tipo facilitan el pensamiento y nos ayudan a llegar a conclusiones o estrategias de acción.

Es mejor entender el caso del análisis de redes sociales a partir de otro ejemplo clásico. Una de las herramientas gerenciales más poderosamente utilizadas ha sido (y es) el SWOT Analysis, donde se explicitan las fortalezas (S), debilidades (W), oportunidades (O) y amenazas (T), ya sea de una organización como de un proyecto. Según Barney (1995), el SWOT Analysis es un marco simple que apunta a la importancia de las fuerzas externas e internas con el fin de comprender las fuentes de ventaja competitiva. Se trata de una herramienta analítica preliminar que debe complementarse con rigurosos análisis competitivos, de recursos, financieros y organizativos. El FODA (versión en castellano del SWOT) ayuda a decidir si los principales problemas que enfrenta una organización giran en torno a la necesidad de revisar la estrategia, la necesidad de mejorar la implementación de la estrategia o ambas cosas. Visto desde esta óptica, entonces, propondremos que el análisis de redes sociales organizativas u ONA6 puede –sin duda- convertirse en una herramienta de management. En el clásico y liminar texto de Wasserman y Faust (1994) los autores ya habían realizado una mirada prospectiva para entrever que los conceptos teóricos emergentes del análisis de las redes sociales habían estimulado su utilización en muchos campos, dentro de los que incluye al management (pág.348 de la versión original).

El abordaje analítico de las redes sociales provee al análisis organizacional de una lente diferente de observación. El tipo de análisis propuesto aquí es de nivel micro (Kilduff y Brass, 2010) donde los investigadores que utilizan a las redes sociales encuentran aplicaciones factibles tanto para liderazgo, gestión de equipos, influencia, relaciones interpersonales, gestión de poder, gestión del desempeño, análisis de rotación, promociones, diversidad, creatividad, innovación, gestión del conflicto y también sobre compromiso organizacional. Al respecto, un ejemplo es el uso que le dan al ONA en la firma 3M para formar los grupos que luego analizarán negocios y oportunidades, siendo que necesitan que sus integrantes estén altamente conectados (Cross et al. 2010).

Dentro de la enorme variedad de trabajos existentes en los que el uso del análisis de redes sociales en organizaciones aparece como pertinente, vamos a enfocarnos aquí en algunas contribuciones recientes en las que se puede visualizar una consideración de esta metodología como herramienta gerencial para propósitos más asociados a estrategias organizacionales.

1. Capital humano y estructura: identificando a las personas clave

No todas las personas son vistas como igualmente importantes en una organización, dependiendo de qué es importante y para quién. Esto es fuertemente sostenido, sobre todo, en las organizaciones formales, sean privadas o públicas (Huselid et al, 2005a). Desde el advenimiento de las estrategias de diferenciación en el mundo del trabajo (y ya en los tempranos trabajos de la firma McKinsey con el CEO de General Electric, Jack Welch a fines de los setenta y principios de los ochenta) las taxonomías relacionadas a personas en el mundo del trabajo han llegado a ser un lugar común (Ference et al. 1977; Odiorne, 1984, Huselid et al, 2005b).

Los estudios con ONA, ya sea mediante el análisis de las redes egocéntricas o de grupos (Cross y Parker, 2004), permiten identificar a los individuos clave dentro de un determinado ecosistema7 . Un relevamiento tan simple como la pregunta acerca de a quién le pide ayuda para obtener información para su trabajo y con qué frecuencia, sirve para mapear de manera concreta las interrelaciones más importantes dentro de un área organizativa.

Tenemos el ejemplo ilustrado por Cross et al. (2004) quienes identifican, entre otros, a los siguientes actores dentro de las redes organizativas (Conectores de red y sus Contenidos):

Conectores centrales: Las personas centrales a menudo tienen las conexiones más directas en una red y en virtud de esto pueden tener un impacto sustancial en una organización. En su rol ayudan a integrar al resto y son líderes de opinión, muy claves sobre todo en procesos de gestión del cambio. Los conectores, especialmente aquellos relativamente centrales para los grupos cohesivos, son esenciales para el proceso de desarrollo e implementación de la innovación (Arena et al. 2017). Están bien posicionados para obtener apoyo para ideas dentro de un grupo determinado. Estas ideas, una vez que son introducidas por un conector central, se difunden fácilmente a través de una organización (Reagans y McEvily, 2003).

Brokers: Son aquéllos que en virtud de dónde se sientan en la red, son desproporcionadamente importantes para mantener unida a toda la organización o área de influencia. Se les denomina “brokers” (corredores) porque tienden a integrar subgrupos importantes en una red de maneras que las personas centrales o aquellos en posiciones formales de autoridad a veces no lo hacen.

Jugadores periféricos: Son aquéllos miembros de una red vagamente conectados o aislados o, como señala Freeman (1978), tienen un bajo grado de centralidad. Estas personas periféricas a menudo representan recursos subutilizados de una comunidad, ya que sus habilidades, experiencia y perspectivas únicas no se aprovechan de manera efectiva. También suelen tener más probabilidades de abandonar o desvincularse de las actividades de una organización que aquellos que contribuyen y se benefician del grupo.

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